Es comúnmente reconocida y mentada la importancia del valor diferencial que toda empresa está llamada a tener de cara a un liderazgo sostenido y progresivo en el mercado. Sin embargo, ¿Sabemos realmente en qué consiste? ¿Es posible desarrollarla o es algo inherente a toda cultura organizacional? ¿Acaso es una peculiaridad diferenciadora que toda empresa posee y que, por sí sola, resulta en una ventaja competitiva que la hace única? Entonces, ¿Trabajar el valor diferencial consiste solo en “saber comunicar” esas peculiaridades?
1.- La indiferenciación de las diferencias y el valor diferencial como innovación:
Antes que nada, al hablar de valor diferencial es común confundir la identificación y la exaltación de las diferencias particulares que toda empresa manifiesta, con el reconocimiento distintivo y auténtico que los clientes y stakeholders tienen por aquella. Así pues, lo diferente y la distinción no son equivalentes, ya que a pesar de que la distinción suponga diferencia, la diferencia no supone distinción. De hecho, quedarse en la superficie de las naturales diferencias y pretender distinguirse desde ellas no solo es ineficaz e ineficiente, sino que tiene como único resultado la indiferenciación, a la cual le sigue una eventual desaparición.
En este sentido, el valor diferencial de una empresa está directamente relacionado con su valor percibido, el cual se determina, a su vez, por lo que la distingue cualitativamente y que por eso mismo la hace única y trascendente. Por ello, la clave para entender la idea de valor diferencial pasa por notar el acento en la palabra valor, la cual no tiene otra acepción más que la de aquello que conserva y aumenta lo cualitativo de algo en pro de una competencia determinada. En otras palabras, la idea de valor supone la noción de un mejoramiento intrínseco, consistente en la reducción de lo cuantitativo y en el aumento de lo cualitativo, en aras de una cada vez mayor singularidad.
Por tanto, lo que otorga valor y distingue a una empresa (mucho más allá de sus naturales diferencias) es su actitud innovadora, cuestión que hace más eficiente toda su gestión corporativa en vistas a un mejoramiento continuo de productos y experiencias de servicio, de cara a todos los clientes y stakeholders. Pero, sobre todo, esta actitud innovadora se ve reflejada -en el mayor grado posible- en su capacidad para conservar y aumentar esa misma actitud, es decir, en el auto-reconocimiento y en la auto-recreación de la propia capacidad de innovación.
2.- La comunicación prospectiva como catalizadora del valor diferencial:
Ahora bien, ¿Cómo podemos estimular nuestra propia capacidad de innovación y acrecentar nuestro valor diferencial? Recordemos que la comunicación prospectiva, en tanto meta-perspectiva que busca el crecimiento sostenido de las empresas, se funda en la autogestión y la anticipación como principios transversales que conllevan a la eficiencia de toda gestión corporativa. Siendo así, lo fundamental al servirnos de esta meta-perspectiva pasa por establecer un sistema de transformación continuo (soporte prospectivo) que canalice las dos variables fundamentales de toda capacidad innovadora empresarial: la incertidumbre y el talento.
Reconocer la “certeza de la incertidumbre” para desde ahí colonizarla y convertirla en el corazón de todo sistema de transformación, es el primer paso para poder autodesarrollar nuestra propia capacidad innovadora. Tenerla siempre presente en el horizonte de nuestras proyecciones no solo mitiga riesgos permitiéndonos acciones calculadas, sino que nos mantiene atentos ante posibles letargos y confianzas desmedidas, despertando en nosotros una visión realista, general y, sobre todo, creativa. Así pues, incluir esta variable en cualquier tipo de soporte prospectivo es fundamental, ya que nos brinda una apertura continua ante todo tipo de oportunidad de mejora.
Por otro lado, desarrollar el talento necesario para poder gestionar esa reconocida y valorada incertidumbre, solo puede ser factible si aquello se encuentra directamente conectado con una auténtica satisfacción laboral, cuestión que en un artículo anterior definimos como sinergia estratégica, la cual habíamos dicho consiste en “activar los talentos ocultos de todos los colaboradores para así poder incorporarlos y aprovecharlos en pro de la gestión corporativa misma, lo que establece una retroalimentación continua en donde empresa y colaborador experimentan un mutuo enriquecimiento”. Sin embargo, me gustaría agregar que si bien es cierto la sinergia estratégica busca descubrir y activar los talentos ocultos de los colaboradores por medio de la integración del capital cultural a la cultura organizacional, esta es solo el inicio de un modelo general de soporte prospectivo que aplica a toda ambiente empresarial: el autoliderazgo reticular.
Con el autoliderazgo reticular se busca implementar una visión conjuntivo-creativa que erradique el automatismo en el cumplimiento de las labores a través de iniciativas atinentes de todos los colaboradores, pero desde una comprensión profunda de la interdependencia de todas las áreas y especialidades. Es de vital importancia que el colaborador abandone la idea de ser un mero engranaje de la organización (noción instrumental insostenible) y que se autoperciba como centro de la misma, asumiendo que la totalidad de aquella descansa en el cumplimiento consciente y creativo de sus funciones. Vemos pues que la gestión del talento se hace sostenible y orgánica desde una propuesta que abogue por una dinámica interdependiente orientada a la identificación de causas inadvertidas sobre problemas comunes para su solución más eficiente, todo ello fundamentado desde la autogestión de los colaboradores.
Por último, implementar mecanismos para el desarrollo de las capacidades innovadoras a partir del reconocimiento de la incertidumbre como su variable fundamental, y a partir del autoliderazgo reticular como modelo general de todo soporte prospectivo para la gestión del talento, responde a lo más propio del valor diferencial y que habíamos planteado líneas arriba como la clave para entender mejor su concepto: la conservación y el aumento cualitativo de algo en pro de una competencia determinada. Así pues, concluimos que para trabajar el valor diferencial de una empresa, el desarrollar la capacidad de innovación es tanto o más importante que el mismo acto innovador, el cual puede resultar muchas veces aleatorio, coyuntural o efímero.
